THE PEP TALK: ทิม พิธา ลิ้มเจริญรัตย์ กับบทเรียนวิกฤต “ต้มยำกุ้ง”

ประเทศไทยในตอนนี้ เดินทางมาครบ 20 ปี “วิกฤตต้มยำกุ้ง” เราย้อนมองสังคมไทยช่วงฟองสบู่แตก และทบทวนว่าเรื่องราวในอดีตสอนอะไรเราบ้าง ขณะเดียวกันภาพ คุณ ทิม พิธา ก็เข้ามาในหัว เรื่องราวของชายหนุ่ยวัย 25 ที่ต้องปลดหนี้ 100 กว่าล้านให้ธุรกิจของครอบครัว ฟังดูหนักหนากว่าบางคนในช่วง “ วิกฤตต้มยำกุ้ง ” เสียอีก จุดเปลี่ยนที่ต้องมารับช่วงต่อกิจการที่อยู่ในภาวะเกือบล้มละลาย แต่เขาก็สามารถพลิกสถานการณ์กลับคืนมาได้ หากในอนาคตเราต้องเผชิญกับวิกฤติในปี 2540 อีกครั้ง เราควรป้องกันในเรื่องไหนบ้าง และจะสร้างภูมิคุ้มกันให้คนรุ่นใหม่ได้อย่างไร คุณ ทิม พิธา ลิ้มเจริญรัตน์ คือบุคคลที่เราเชื่อว่า เขาจะตอบคำถามในแง่นักบริหารรุ่นใหม่ได้อย่างไร้ที่ติ

ในขณะที่ประเทศเผชิญวิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ไทยเหตุการณ์นี้
ส่งผลกระทบอย่างไรกับคุณ ทิม บ้าง?
ขอย้อนกลับไปตอนเด็กหน่อยนะครับ สมัยเด็กๆ เวลาไปกินข้าวที่บ้านคุณย่า ท่านจะให้อาทิตย์ละ 500 ตั้งแต่อายุประมาณ 10 ขวบ จนถึง 17 ได้มั้ง ผมเริ่มถามพ่อว่า เงินที่คุณย่าให้มาแล้วผมฝากไว้ที่คุณพ่ออยู่ไหน พ่อบอกอยู่ที่หุ้น นั่นเป็นครั้งแรกได้ยินคำว่า “หุ้น” กับคำว่า “ตลาดหลักทรัพย์” ผมให้พ่ออธิบายต่อว่า เงินผมหายไปไหนหมด 500 ทุกอาทิตย์ ตลอดเวลา 7 ปีมันเยอะนะ พ่อตอบว่า “หมดแล้ว หายไปหมดแล้ว” เป็นจุดเริ่มเต้นทำให้สนใจว่า Crisis มันเกิดขึ้นได้อย่างไร

ในช่วงนั้นตลาดหุ้นไทยระดับใกล้ๆ 1400 – 1500 (จุดสูงสุดตลาดหุ้นไทยอยู่ที่ 1789) จากนั้นก็เกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง (ปี 2540) ทำให้ตลาดหุ้นตกลงไปตํ่าสุดที่ 204 ตอนที่ผมถามพ่อน่ะ มันเหลืออยู่ 209 ลงมา 9 เท่า แปลว่าถ้าคุณลงไป 10 ล้าน คุณจะเหลือเงินอยู่ประมาณ 1,150,000 บาท ถ้าจะให้กลับไปเท่าเดิม คุณต้องรอให้ตลาดหุ้นมันเด้งขึ้นไป 9 เท่า ผมก็เลยเริ่มเข้าใจว่า เงินทองคืออะไร หุ้นคืออะไร

ตอนปี 1997 ผมกลับมาเข้ามหาลัยธรรมศาสตร์ เพราะพ่อรู้สึกว่าอยู่นิวซีแลนด์ 7 ปี นานไปแล้วจะเป็นฝรั่งเกินไป เลยให้ผมกลับมาเรียนที่ไทย เพื่อเข้าคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี เวลาสอบสัมภาษณ์เขาก็จะถามว่า “รู้เรื่องอะไรเกี่ยวกับ Crisis ในตอนนี้บ้าง ?” ทำให้ผมต้องศึกษาให้มากขึ้น ถึงแม้ตอนนั้นจะอายุแค่ 17 ไม่ได้ทำงาน หรือไม่เคยรู้อะไรเกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์ แต่มันก็กระทบเราโดยตรง

tim_pita_limjaroenrat_thepeptalk_2_20170619_skillsolved_headhunter

จนกระทั่งผ่านไป 13-14 ปี พอไปเรียน ป.โท ที่อเมริกา ไม่ว่าจะเป็นตอนเรียนเกี่ยวกับการเมืองการปกครองที่ Harvard University หรือ ที่ผมเรียนบริหารธุรกิจ Massachusetts Institute of Technology (MIT) ทั้งสองมหาวิทยาลัยจะพูดถึง Hamburger Crisis (ปี 2008) แล้วก็ยกเหตุการณ์ต้มยำกุ้งมาเกี่ยวข้องด้วย ทั้งห้องมีผมเป็นคนไทยคนเดียว ทุกคลาสที่เรียน ถ้ามีอะไรเกี่ยวกับเมืองไทย ผมจะโดนถามทุกครั้ง ผมก็ต้องศึกษาว่าแต่ละเหตุการณ์เกิดอะไรขึ้นบ้าง เพื่อที่จะไปตอบคำถามเขาได้

พอมองย้อนกลับไปถึงวันที่คนไทยล้มทั้งยืน
เราได้ข้อคิดอะไรบ้าง?
มันเกิดขึ้นจากตอนที่เศรษฐกิจเราดี ในมุมของการเมืองช่วงนั้นต้องการที่จะให้ประเทศเปิด สงครามเย็นเพิ่งจบไป (การทำลายกำแพงเบอร์ลิน ปี 1989) หลายประเทศต้องค้าขายกันเยอะๆ IMF ต้องการให้ทั่วโลกเชื่อมโยงกันให้หมด เพื่อที่จะได้เกิดสันติภาพ โดยที่ไม่ได้คำนึงถึงผลกระทบเกี่ยวกับเศรษฐกิจเท่าไหร่ รัฐบาลไทยช่วงนั้นก็ตั้ง BIBF (Bangkok International Banking Facillities) ขึ้นมา เป็นธนาคารที่จัดตั้งขึ้นเพื่อทำธุรกรรมในการกู้ยืมเงินจากต่างประเทศ แล้วนำมาทำธุรกรรมในการให้กู้ทั้งภายในหรือภายนอกประเทศไทยได้ ทำให้เงินเข้าออกเสรี แต่ไม่ได้คิดถึงเรื่องค่าเงินบาท

tim_pita_limjaroenrat_thepeptalk_3_20170619_skillsolved_headhunter

พอเรามี BIBF ก็เกิด Easy-Credit ใครจะกู้ก็ได้ ง่ายไปหมด จากสภาพคล่องกลายเป็นล้น ทุกวิกฤตในโลกเกิดมาจากตัวนี้แหละ ในมุมของธนาคารก็อยากจะปล่อยกู้เยอะๆ พอปล่อยเยอะ คนก็ชอบเพราะมันง่าย แล้วก็เอาเงินมาเล่นหุ้น ซื้อที่ ซื้อคอนโด จากนั้นก็รอให้ราคามันขึ้น แต่ครั้งนี้พอทำไปเรื่อยๆ มันก็ใหญ่ไปเรื่อยๆ ซื้อทิ้งไว้แต่ไม่ได้อยู่จริง เป็นฟองสบู่แตก อีกตัวนึงก็คือ ค่าเงิน ธนาคารแห่งประเทศไทยต้องคอยควบคุมตรงนี้ ในตอนนั้นหอการค้าไทยบอกให้แบงค์ชาติประกาศ Fix ค่าเงิน 25 บาท ต่อดอลลาร์ และต้องทำให้มันอ่อน อย่าให้แข็ง ขณะที่เงินสำรองก็ต้องคอยขายออกไป จนกระทั่งเงินหมด คนที่กู้เงินมาจากต่างประเทศตายหมด จากที่ต้องคืน 25 ลอยตัวเป็น 50 บาท

แล้วธุรกิจพ่อผมทำไงล่ะ? จากยืมมา 500 กลายเป็นต้องคืน 1,000 ผมจำได้ว่า คุณพ่อยืมเงินจาก Deutsche Bank (ดอกเบี้ยน่าจะ 2%) ในขณะที่ประเทศไทยตอนนั้น ดอกเบี้ย 10% คุณพ่อยืมมาเป็นดอลล่าห์ ทำธุรกิจได้กำไรแล้วค่อยคืน Deutsche Bank ท่านไม่ได้คำนึงถึงความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน นี่คือปัญหาของการทำให้ระบบเป็นเสรี พอมันเป็นเสรีแล้วเราก็ไม่รู้จะควบคุมมันยังไง บทเรียนก็คือ ไม่มีอะไรที่ได้มาง่ายๆ ไม่มีอะไรที่ฟรี

หลังจากที่ปลดหนี้ แล้วไปกู้เงินพันล้าน เพื่อมาพัฒนาธุรกิจต่อ คุณ ทิม
ทำยังไงให้ SUPPLIER เกิดความเชื่อมั่นในตัวเราอีกครั้ง?
ถ้าเทียบกันระหว่างคำถามก่อนหน้ากับคำถามนี้ Crisis เหมือนกันตรงที่ว่ามันทำให้ขาดความเชื่อมั่น ไม่รู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นในอนาคต แต่สิ่งสำคัญคือเราต้องเรียกความเชื่อมั่นคืนมาเป็นอย่างแรก Strategy เราจะพูดอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องลงมือทำ ต้องรู้จัก เร็ว-ช้า-หนัก-เบา จัดเรียงความสำคัญ และต้องรู้จังหวะ เรื่องยากตอนนั้นคือเรายังเด็กอยู่ อายุแค่ 25 เอง เลยต้องหาวิธีบริหารความน่าเชื่อถือของเรา ซึ่งในความที่เป็นเด็กของเราในสังคมไทยเนี่ย ไม่ว่าจะแต่งตัวให้แก่ขนาดไหนก็ตาม คนก็ยังคิดว่าเราเด็กอยู่ เพราะฉะนั้นสิ่งที่สำคัญที่ต้องมีคือการวิเคราะห์กับการสื่อสาร

หากต้องตกอยู่ในวิกฤต “ต้มยำกุ้ง” อีกครั้ง ความสามารถในการแข่งขันกับต่างประเทศลดลง
มีวิธีสร้างภูมิคุ้มกันให้ตัวเองอย่างไร?
ผมเชื่อว่าโลกเปลี่ยนทุกๆ 5-10 ปี คนที่ทำงานอยู่แบงค์ชาติปัจจุบันยังเป็นคนที่เคยผ่านช่วงวิกฤตต้มยำกุ้งมา คนรุ่นนี้ Conservative แต่ถ้าหมดรุ่นนี้ไป มีคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทน เขาไม่เคยรู้ถึงความเจ็บปวด ไม่เคยรู้ว่าถ้ามีเสรีภาพมากเกินไปจะเกิดอะไรขึ้น ผมคิดว่าความเสี่ยงเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สิ่งที่เราทำได้ คือ ถ้าคุณมี Freedom แล้ว คุณก็ควรมี Responsibility สองสิ่งนี้ต้อง Balance กันตลอดเวลา

หากเราเจอวิกฤตที่เลี่ยงไม่ได้อีก 5-10 ปีผมต้องเจอที ผมเตรียมตัวที่จะเรียนรู้กับมันโดยการเก็บออม ผมมีเงินสดเก็บ เกิด Crisis เมื่อไหร่ หรือหุ้นตกเมื่อไหร่ ผมจะช้อนทันที อสังหาฯ ตกเมื่อไหร่ผมจะซื้อทันที แต่ทุกวันนี้ผมก็ประหยัด ไม่ได้ซื้ออะไร เพราะโลกมันจะพลิกทุกๆ 5 ปี ถ้ามันพลิกแล้วหุ้นจาก 1,600 เหลือ 1,400 ผมก็จะช้อนตอนนั้น แล้วก็รอให้มันขึ้นใหม่

” อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญ คือ การหาคนที่มีคุณภาพมาร่วมงานด้วย ยิ่งถ้าเกิดวิกฤติขึ้นมาจริงๆ ผมอยากมีคนเหล่านี้ไว้ช่วยกันคิดแก้ปัญหา คนที่มีคุณภาพจริงๆ บางครั้งเราอาจต้องอาศัย Consult ในการหาคนมาให้เรา ผมปกติค่อนข้างยุ่ง Headhunter ก็ช่วยลดเวลาหาคนที่มีคุณภาพเข้ามาให้พิจารณาได้เยอะเลย “

หลังจากเข้ามาสานต่อจากคุณพ่อ ธุรกิจเติบโตเพิ่มขึ้นถึง 200-300% พนักงานที่ทำงานอยู่ด้วยทุกคนมีความสุข
ไม่มีใครลาออกเลยสักคน มีวิธีสร้าง MOTIVATION ให้พนักงานอย่างไร?
เราเป็นบริษัท เป็นโรงงาน ต้องมีพนักงาน ต่อให้เราเก่งแค่ไหน มีลูกค้าเยอะเท่าไหร่ ยืมเงินมาได้ขนาดไหน แต่เราทำเองคนเดียวไม่ได้ พนักงานพวกนี้เคยทำงานกับพ่อ ไม่ก็ย้ายมาจากบริษัทใหญ่ๆ ผมพูดกับพวกเขาว่า “เมื่อก่อนคุณเคยทำงาน ‘ให้’ พ่อ ส่วนตอนนี้ทำงาน ‘กับ’ ผม เปลี่ยนจาก ‘Work For’ เป็น ‘Work With’ ผมไม่บอกว่าตัวเองจะรู้คำตอบนะ แต่ผมมีสมมุติฐานว่าเราจะแก้ปัญหายังไง แล้วเราก็มาช่วยกันคิด” พอพูดแบบนี้ก็ไม่มีใครลาออก ทุกคนอยู่กันครบ

tim_pita_limjaroenrat_thepeptalk_5_20170619_skillsolved_headhunter

กิจการในภาวะเกือบล้มละลาย แน่นอนปัญหามีเยอะแยะไปหมด
อุปสรรคที่ร้ายแรงที่สุดคืออะไร?
เรื่องที่ยากที่สุด อันแรกคือการทำให้พนักงานเชื่อใจเรา พอปัญหาเรื่อง Human Resource แก้ได้แล้ว มาเรื่องที่สอง คือเครื่องจักรยังเดินไม่ได้ เราทำน้ำมันรำข้าว ทั้งอาเซียนตอนนั้นมีอยู่แค่ 2 เจ้า ในขณะที่น้ำมันปาล์มมีประมาณ 60 กว่าเจ้า ในเมืองไทยยังไม่มีใครซ่อมเครื่องจักรเราได้เลย ผมตัดสินใจบินไปเอาช่างจากบราซิล จากอินเดียมา แล้วก็เอาช่างไทยของเรามาช่วยกันหาวิธีแก้ ถ้าเรามัวแต่ใช้ช่างไทยอย่างเดียวมันทำไม่ได้หรอก เพราะทั้งประเทศมันมีแค่ 2 เจ้า ไม่มีใครเคยซ่อม แล้วสุดท้ายก็ซ่อมได้สำเร็จ

เรื่องที่สาม เรื่องการขาย ผมซื้อวัตถุดิบในการเดินเครื่อง ใช้เงินซื้อทุกวัน วันละ 4-5 ล้านบาท ช่วง 7 วันแรกนี่ไม่ได้ผลผลิตเลยนะ น้ำมันออกมาสีดำปี๋ เอามาใช้ไม่ได้เลย ลองผิดลองถูกกันไป วันที่ 8 ใช้ได้ ออกมาเป็นสีทองอร่าม เอามาขายได้ ก็เลยขายให้ญี่ปุ่น ลูกค้าพอใจ ผมก็ส่งออกไปญี่ปุ่นได้ ปัญหานี้เลยจบลง แต่ก็มีปัญหาตามมาอีก ปกติเวลาขายของ เราต้องไหว้ลูกค้า แต่ช่วงแรกเวลาผมไปซื้อของ ผมที่เป็นลูกค้าต้องเป็นฝ่ายไหว้เพื่อขอซื้อเขาแทน ต้องบอกเขาว่า “ขอซื้อวัตถุดิบวันละสี่ล้าน เงินสดยังไม่มีจ่ายหรอก แต่ขอซื้อไว้ก่อน เดี๋ยวอีกหนึ่งอาทิตย์จะเอาเงินมาจ่ายให้” แบบนี้เขาเรียกว่าซื้อเครดิต (ซื้อเชื่อ) โรงสีมันก็มองหน้าแล้ว พูดว่า “ถ้าลื้อเบี้ยวล่ะ ลื้อเก่งจริงป่าววะ ถ้าลื้อทำไม่ได้แล้วจะเอาเงินที่ไหนมาจ่าย เอาน้ำมันดิบๆ มาให้ อั๊วก็ไม่เอานะ” ผมต้องเอาใบสั่งซื้อจากญี่ปุ่นไปยืนยัน แล้วเจรจาจนได้

ปัญหาสุดท้ายก็คือ Bank ผมไปพูดให้เห็นภาพว่า เรามีเครดิต 7 วัน ได้ทางกลุ่มลูกค้า 90 วัน เราจะผลิตทั้งหมดกี่ตัน ต้องใช้วงเงินประมาณเท่านี้ๆ นะ คุยไปทั้งหมด 8 ธนาคาร ได้มาแค่ 2 ส่วนที่เหลือก็ปฏิเสธเราหมด ผมก็เลยต้องสู้ ทุกอย่างไม่ง่ายเลย ต้องเจรจาและเรียงลำดับความสำคัญทั้งหมด ผมก็ลองย้อนคิดกลับไปว่า ถ้าเกิดเรียงลำดับความสำคัญผิด ทุก Bank คงมองหน้าผมแล้วถามว่า “จะทำได้หรอ? เครื่องจักรเดินรึยัง?” นี่ไง ถ้ากระดุมติดผิดเม็ด ทุกอย่างก็จะเบี้ยวไปหมด ดังนั้นในการแก้ปัญหา โดยนิยามของคำว่า Crisis มันก็จะมะรุมมะตู้มกัน เวลาจะแกะ เราต้องดูเป็นวงกลมก่อน แกะอันที่ 1 แล้วค่อย 2 3 4 ถ้าลนลานแล้วไปแกะพร้อมกันหมดจะยิ่งมั่ว

มีวิธีการที่รับมือกับความเครียด หรือแรงกดดันยังไง?

ตอนนั้นมัน ตาบอดไม่กลัวเสือ เรายังเด็กอยู่ เราไม่รู้หรอกว่าในห้องมันมีเสือ เรารู้แค่ว่าเราจะเดินจากประตูนึงไปอีกประตูนึง เราก็เดินไปเรื่อยๆ แต่ถ้าเราเคยมีประสบการณ์ที่ไม่ดีมาก่อน แล้วเรากลัวล้มละลาย เสือที่อยู่ข้างในก็จะได้กลิ่นเรา ตอนนั้นมันจำกัดมาก เหมือนไฟไหม้บ้านแล้วต้องยกตู้เย็นออกมา ถ้าไฟไหม้บ้านอยู่ กำลังจะไหม้พ่อแม่เรา เราก็ต้องรู้ว่าควรทำยังไงให้รอด ความต้องการให้อยู่รอดอย่างเดียวมันไม่ได้ เราต้องมี Priority กับ Credibility ด้วย จึงจะสามารถอยู่ได้

คิดอย่างไรกับข่าวที่ข้าวไทยส่งออกหลายล้านตัน แต่มูลค่าน้อยนิด
เราต้องทำยังไงจึงจะก้าวเป็น Price Maker ได้?

ออสเตรเลีย อิสราเอล และไทยใช้พื่นที่ไร่เดียวเท่ากัน แต่ผลผลิตเราได้แค่ 300 กิโล ขณะที่เขาได้ 1,000 กว่า นี่คือตัวเลขที่เราต้องไปโฟกัส ต้องถามก่อนว่า นอกจากจะช่วยเรื่องการประกันราคาแล้ว เคยไปช่วยเรื่องเทคโนโลยีดินไหม เรื่องเทคโนโลยีเมล็ดพันธุ์ เรื่องการกระจายที่ดิน เรื่องการชลประทานหรือยัง ประเทศไทยมีระบบชลประทานแค่ 9% จากที่ดิน 100% การปลูกข้าวต้องใช้น้ำเยอะ การมีชลประทานก็เกี่ยวข้องกับเดี๋ยวแล้ง เดี๋ยวท่วม ฝนตกมาเราเก็บกักไม่ได้ บางทีเก็บกักได้ ก็กระจายไม่ได้อีก ภาคเอกชนต้องช่วยให้ตัวเองมีความเข้มแข็ง แต่ภาครัฐก็ต้องหันมามองด้วย

แนะนำวิธีทำให้ผู้ใหญ่สลัดความคิดที่เราเป็น ‘เด็ก’ ออกไปได้

ถ้าต้องไปนั่งร่วมโต๊ะกับคนวัย 60 ทักษะ Analysis กับ Communication เป็นสองสิ่งที่อยากแนะนำให้น้องๆ รุ่นใหม่มี เราต้องรู้เรื่องที่เขาอยากจะฟัง ผู้ใหญ่บางคนมีจุดอ่อนที่ข้อมูลไม่กว้างพอ เขาไม่มีตัวเลข แต่เขารู้อย่างเดียวว่าธุรกิจมันเจ๊ง รู้แค่ว่าเศรษฐกิจไม่ดี แต่เขาไม่รู้หรอกว่าตัวเลขตลาดหุ้นสูงสุดอยู่ที่ 1789 แล้วลงมาเหลือที่ 209 ซึ่งสิ่งเหล่านี้คือข้อมูลที่ต้องวิเคราะห์ จะทำได้ก็ต่อเมื่อมี Data Collection ถ้าเรารู้เรื่องตรงนี้แล้ว เราก็จะมีของไปเสนอให้ผู้ใหญ่ฟังได้ สร้างความมั่นใจให้เขาได้

tim_pita_limjaroenrat_thepeptalk_6_20170619_skillsolved_headhunter

ตอนที่ผมไปคุยกับผู้ใหญ่ ผมอธิบายแนวคิดการที่จะทำธุรกิจต่อได้จะต้องใช้เงินเท่าไหร่ แบ่งเป็นส่วนไหนกี่เปอร์เซนต์ ตลาด Market Share ทั่วโลก เป็นน้ำมันพืชเป็นน้ำปาล์ม 27% น้ำมันถั่วเหลือง 15% น้ำมันรำข้าวอยู่ที่ 0.1% ถ้าเราได้ส่วนแบ่งตลาดจากน้ำมันปาล์ม กับน้ำมันถั่วเหลือง 1% จะเป็นมูลค่าการตลาดเท่านี้ๆ

เรามีข้อมูลแล้วต้อง Analyse และ Communicate ได้ด้วย ไม่ใช่ว่าไปทำตัวเหนือกว่าเขานะ ต้องสุภาพและไม่อวดเก่ง เพราะยังไงเขาก็คิดว่าเด็กคนนี้มันไม่มีประสบการณ์อยู่แล้วล่ะ แต่เขาจะรู้สึกโอเค เด็กมันมีข้อมูลมาอ้างอิง และข้อมูลนั้นต้องมีประโยชน์ ผู้ใหญ่เขาก็มองเห็น Potential ของเรา เขาก็เริ่มที่จะฟังเรามากขึ้น

ฝากข้อคิดถึงเหล่า STARTUP คนรุ่นใหม่
เรากับบริษัทต้อง Competitive สินค้าที่ผลิตต้องไม่มีใครผลิตเหมือน ผมเคยพูดคุยเรื่องนี้กับ Professor Michael Porter ที่ฮาร์วาร์ด ได้รับการขัดเกลาวิธีคิดจากเขาในแง่ธุรกิจ เราต้องเพิ่มมูลค่าสินค้าให้เป็น Hi-tech หรือไม่ก็เป็น Hi-Touch และต้องมีภูมิคุ้มกันพอที่จะยืนหยัดอยู่แบบขึ้นลงๆ ตลอด และพยายามทำให้ต้นทุนน้อยที่สุด จะมีเงินไม่มีเงิน ก็ต้องทำตัวเหมือนไม่มีเงินไว้ก่อน เมื่อเริ่มประสบความสำเร็จก็ไม่อยากให้ Greedy ตลอดเวลา เราไม่ควรเป็นทาสเงิน

ใช่ .. ตอนเด็กๆ เราล้วนอยากเป็นที่หนึ่ง อยากจะมีนู่นมีนี่ พอมาจนถึงระดับนึง เราก็เริ่มเข้าใจว่าเงินมันมีประโยชน์กับเราแค่จุดๆ นึงเท่านั้น ให้ลูกได้เรียนหนังสือ ให้มีบ้านอยู่ ให้ได้กินข้าว ให้ได้ไปเที่ยวบ้าง เมื่อก่อนเคยไปเที่ยวเยอะมาก เที่ยวจนเหนื่อย เคยลองนู่น ลองนี่ พอพ่อเสียก็เปลี่ยนวิธีคิดมาเป็น Minimalism รถตอนนี้ก็เหลืออยู่คันเดียวแล้วครับ

Facebook Comments

  • Share this post

Related Posts